Diese Probleme tauchen immer wieder auf, unabhängig von Branche oder Unternehmensgröße.
1. Tool-Auswahl ohne klares Zielbild
Wenn zuerst das Tool ausgesucht wird und erst später überlegt wird, wofür es genutzt werden soll, läuft das Projekt Gefahr, zum Selbstzweck zu werden. Ohne Zielbild ist unklar, welche Prozesse, Daten und Entscheidungen unterstützt werden sollen. Technisch läuft alles, organisatorisch bringt es wenig.
2. Fachbereiche werden zu spät eingebunden
Identity Governance (IGA) betrifft nicht nur die IT, sondern vor allem die Fachbereiche: Wer darf was, wer entscheidet über Zugriffe und Risiken? Werden die Fachbereiche nur informiert, fehlt die fachliche Legitimation. IGA bleibt dann eine “IT-Lösung” ohne echte Unternehmensunterstützung.
3. Unklare Rollen und Berechtigungen
Viele Unternehmen starten mit alten, historisch gewachsenen Rollen und Berechtigungen. Diese werden oft einfach übernommen, ohne kritisch geprüft zu werden. Das führt dazu, dass alte Fehler weiterbestehen und das Governance-System von Anfang an geschwächt ist.
4. IGA wird nur als IT-Projekt gesehen
Viele Unternehmen führen IGA als reines IT-Projekt mit IT-Kennzahlen und technischer Verantwortung. Das ist ein strategischer Fehler. Identity Governance betrifft Entscheidungen über Verantwortlichkeiten, Risiken und Freigaberegeln auf Managementebene. Ohne diese Beteiligung bleibt das Projekt auf operativer Ebene stecken.
5. Kein Plan für Betrieb und Weiterentwicklung
Nach dem Go-Live fehlt oft ein Modell für den laufenden Betrieb: Wer pflegt Rollen? Wer entscheidet bei Ausnahmen? Wer misst den Erfolg? Ohne diese Antworten droht das System schnell wieder auf Excel-Tabellen und E-Mails zurückzufallen.
So vermeiden Unternehmen diese Fehler
1. Zielbild zuerst, Technik danach
Definieren Sie, welche Prozesse, Entscheidungen und Risiken das IGA-System unterstützen soll. Erst danach wird die technische Lösung gewählt. Das spart Aufwand und verhindert Fehlentwicklungen.
2. Fachliche Verantwortung festlegen
Klare Eigentümer für Rollen und Berechtigungen sind entscheidend. Die IT moderiert und unterstützt, aber die Fachbereiche tragen die inhaltliche Verantwortung. Ohne dieses Mandat bleibt Governance wackelig.
3. Governance vor Automatisierung
Automatisierung ist nur sinnvoll, wenn die Regeln klar sind. Erfolgreiche Organisationen definieren zuerst Freigabeprozesse und Rezertifizierungen, erst danach automatisieren sie.
4. Betrieb von Anfang an mitplanen
Identity Governance & Administration ist kein Projekt mit Start- und Enddatum, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Betrieb, KPIs und Weiterentwicklung müssen von Anfang an berücksichtigt werden, damit das System langfristig funktioniert.
Fazit
Identity Governance & Administration-Projekte scheitern selten an Funktionen, sondern an fehlender Führung. Wer Identity Governance als Managementthema versteht, klärt Verantwortung, organisiert Entscheidungswege und schafft ein tragfähiges Modell für Rollen und Berechtigungen. So wird IGA handhabbar und bleibt keine Dauerkrise.
FAQ
Warum scheitern IGA-Projekte so oft an der Organisation?
Weil Rollen und Berechtigungen fachliche Entscheidungen sind. Fehlen klare Verantwortlichkeiten, bleibt Identity Governance & Administration ein technisches System ohne verbindliche Steuerung.
Wie früh müssen Fachbereiche eingebunden werden?
Von Beginn an. Sie müssen Zielbild, Verantwortlichkeiten und Freigabeprozesse mitgestalten. Nur so entsteht Akzeptanz.
Was ist der größte Hebel für schnelle Stabilisierung?
Ein klares Zielbild mit definierten Verantwortlichkeiten, bevor zusätzliche Systeme angebunden oder Prozesse automatisiert werden.